Lenny's Podcast: Product | Career | Growth: The one question that saves product careers | Matt LeMay

In dieser Folge des Lenny's Podcast spricht Lenny Rachitsky mit Matt LeMay, ehemaliger Musikjournalist bei Pitchfork und heute gefragter Produktmanagement-Berater. Das Gespräch dreht sich um LeMays neues Buch "Impact-First Product Teams" und die Frage, wie Produktteams ihre Arbeit stärker an geschäftskritischen Ergebnissen ausrichten können – besonders in Zeiten von Massenentlassungen. LeMay argumentiert, dass viele Teams in einen "Low-Impact-PM-Todesspirale" geraten: Sie bauen Features, die niemand braucht, und verlieren den Bezug zum Unternehmenserfolg. Als Lösung präsentiert er drei konkrete Schritte: Ziele direkt an Unternehmensziele koppeln, Impact bei jedem Schritt im Fokus halten und jede Aufgabe zurück auf messbaren Impact beziehen. Er plädiert dafür, sich nicht hinter „Best Practices“ zu verstecken, sondern die Geschäftsrealität als Gestaltungsrahmen zu nutzen – unabhängig von Unternehmensgröße oder Branche. ### 1. Die meisten Produktteams wüssten nicht, ob ihr CEO sie finanzieren würde LeMay stellt Produktteams die Frage: „Wenn du der CEO wärst – würdest du dein eigenes Team finanzieren?“ Die meisten könnten diese Frage nicht sofort beantworten, was laut LeMay ein Warnsignal sei: „Frankly, most of the people I ask that question to don't know the answer right away.“ ### 2. Die "Low-Impact-PM-Todesspirale" sei eine systemische Falle Er beschreibt eine Dynamik, bei der Teams zunächst harmlose, sichtbare Features bauen – vergleichbar mit einem Auto nur zu lackieren, statt am Motor zu arbeiten. Auf Dauer führe das zu komplexen, schwer wartbaren Produkten und mache echte Innovation unmöglich: „Low-impact work begets low-impact work.“ ### 3. OKRs würden oft entkoppelt von Geschäftszielen gesetzt Ein Beispiel: Ein Growth-Team hatte 5–7 Objectives mit jeweils 5–7 Key Results – aber keinen Plan, wie diese zum Unternehmensziel von einer Million neuer Nutzer:innen beitragen. Die Lösung: Ziele maximal einen Schritt von Unternehmenszielen entfernt definieren. ### 4. B2B- oder regulierte Branchen seien keine Ausreden LeMay wendet sich gegen die Haltung, „wir können kein richtiges Produktmanagement machen, weil wir eine Bank sind“. Regulatorik, Quartalsziele oder B2B-Modelle seien keine Hindernisse, sondern Gestaltungsrahmen: „Those constraints are how you do product management.“ ### 5. Die glücklichsten PMs seien diejenigen mit Geschäftssinn Überraschenderweise seien diejenigen, die sich stark mit dem Geschäftsmodell auseinandersetzen, auch zufriedener. Sie würden nicht gegen das Unternehmen kämpfen, sondern mit ihm arbeiten: „The commercially minded PMs I interviewed were also the happiest.“ ## Einordnung Der Podcast folgt einem klassischen Experteninterview-Format: Zwei männliche Stimmen aus der Tech-Elite diskutieren, wie Produktmanager:innen ihre Existenz im Unternehmen rechtfertigen können. Die Perspektive ist klar US-amerikanisch, Silicon-Valley-zentriert und wirtschaftsliberal. Kritische Stimmen – etwa zu Machtverhältnissen, zur Rolle von Arbeitnehmer:innen oder zur gesellschaftlichen Verantwortung von Tech-Unternehmen – fehlen vollständig. Stattdessen wird die Logik des Shareholder Value zur einzig gültigen Metrik erklärt. Die Sprache bleibt zwar sachlich, aber die Annahme, dass alle Unternehmensrealitäten letztlich auf Profite zulaufen, bleibt unhinterfragt. Für Hörer:innen, die sich für Karrierestrategien im Produktmanagement interessieren, ist die Folge trotzdem wertvoll – mit dem Hintergedanken, dass sie Teil eines bestimmten ökonomischen Narrativs ist. Hörempfehlung: Ja – wenn du wissen willst, wie man sich als PM im Kapitalismus positioniert. Aber mit kritischer Distanz genießen.